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按照肯德基中国的流程规范，当总部决定全国门店接入支付宝后，大概会预留两个月的时间落实到全国门店。这两个月里做的主要工作包括人员培训、物料铺设、IT系统的打通，其中最复杂的要属人员培训。
肯德基全国的组织大概是“总部--大区-门店”这样的三层结构，按照华东、华南这样的地理划分，肯德基中国被划分成10多个大区，大区实行经理制，下面管辖区域里的所有门店。在两个月的准备时间里，肯德基会通过总部-大区-门店来进行人员培训，确保每位员工都能准确地知道如何使用支付宝收银，并且准确地应对顾客的咨询。
肯德基还有一套系统的店员口播推荐体制来确保接入的效果。有没有发现，接入支付宝后，肯德基店员会给每一位顾客口头推荐支付宝支付和相关优惠。这就是培训的结果。肯德基对店员会有统一的标准话术和口播要求，要求他们对每位顾客都口头推荐支付宝。肯德基接支付宝后每天的交易笔数接近30万笔，背后其实是这套人员培训体系在起作用。每次推新品时，肯德基就会启动这套机制，所以肯德基推新品的成功率在所有餐饮品牌里最高的。
那总部如何监督各个门店的落实情况？肯德基有一个大区抽样巡查制度，每逢这种全国性活动落实期间，大区派人对门店进行抽样巡查，确保门店不敢敷衍了事。
、对加盟店的控制。肯德基总部对加盟店的控制权很强，这也保证了肯德基全国步调的一致性。肯德基本次接入支付宝的门店也包括了加盟店，确保每家门店的用户都能体验到这种新的支付方式，保持了品牌和服务的一致性。
为什么肯德基对加盟店的控制权可以那么强？一般加盟商是品牌最容易出问题的环节，所以肯德基在和加盟商签约的时候，会有具体的合同条款来确保对加盟店的控制权。另外，加盟店也要被纳入肯德基全国的培训体系，这样才能保证全国门店人员的服务都是同一水平的。
、善于利用外部平台资源。在渠道这件事上，肯德基相对而言也是控制欲比较强的，这从他自己建外卖网站、自己做订餐App就能看出来。一家餐饮公司能够下决心做一个体验还算不错的外卖网站，在传统行业里实属难得。
不过这两年肯德基也在转变思路：从亲力亲为到利用第三方平台资源。
肯德基接支付宝，除了增加一个支付方式，其实也是看重了支付宝背后的4亿用户和平台资源。支付宝的新版本大推O2O，而作为入驻的第一批大商户，肯德基享受到了支付宝这波转型的诸多红利：首页“附近”功能给肯德基门店导流、“商家”一栏的位置推荐等等资源。
所以肯德基的8.8折扣能在10天被领900多万次。另外，因为有折扣刺激，肯德基门店的客单价从原来的30多元提高到了接近50元。肯德基用很短的时间，成功结合支付宝做了一次全国运营活动，不得不说厉害。而在支付宝这样的地盘上，可以想象肯德基以后还能拿到其他资源，包括电子会员卡(肯德基一直没有会员卡体系)、数据接口和营销资源等等。
任何华丽数据的背后，其实都是管理机制、运营系统在联合起作用。在所有接支付宝的商户中，肯德基之所以能做这么牛，除了他能敏锐捕捉到新支付宝在O2O领域的潜力外，与他自己完善的管理、培训体系，以及超强执行力分不开。
